Uitdaging
Wachttijden in de zorg verkorten begint bij het verbeteren van het proces. Dat ondervond ook een wijkteam in een middelgrote gemeente, waar de druk op de zorg hoog was en het overzicht ontbrak. Uitdaging: lange wachttijden en volle caseloads
Het wijkteam had te maken met:
- Wachttijden van meer dan 4 maanden
- Onvoldoende triage bij aanmelding
- Geen structuur in intake en doorverwijzing
- Een overvolle caseload die zelden werd opgeschoond
Zorgprofessionals werkten hard, maar zonder zicht op waar hun tijd écht naartoe ging.
Aanpak met Lean
Procesanalyse – Het zichtbaar maken van de problemen
We hebben samen het aanmeldproces doorlopen, middels Value Stream Map (VSM) van het hele traject.
Hierdoor werd zichtbaar:
-
Hoeveel tijd er zat tussen aanmelding en eerste contact
-
Waar cliënten vastliepen zonder vervolg
-
Dat veel dossiers ‘open bleven’ uit loyaliteit, niet uit noodzaak
- Medewerkers hadden weinig doorstroom in hun eigen caseload, dus weinig ruimte voor nieuwe aanmeldingen.
Aanmeldprocedure onder de loep
Er werd een standaard uitvraag ontwikkeld voor nieuwe aanmeldingen. Door beter te schiften bij de voordeur, konden cliënten sneller worden doorverwezen of op de juiste plek binnen het team worden geplaatst.
Versnelde intake met stoplichtmethode
Er werd een intake binnen 2 weken ingevoerd om snel handvatten te geven én in te schatten:
-
Rood: Direct starten
-
Oranje: Kan wachten, maar wel contact houden
-
Groen: Eerst zelf aan de slag, eventueel met verwijzing
Cliënten kregen sneller duidelijkheid, en medewerkers meer regie.
Er werden dagelijkse korte overleggen (dagstarts) ingevoerd waarin het wijkteam de dagplanning doorneemt, knelpunten bespreekt en actief ideeën van medewerkers ophaalt. Deze continue afstemming stimuleerde eigenaarschap, verbeterde de samenwerking en leidde tot directe experimenten met verbetervoorstellen uit het team zelf. Zo ontstond een cultuur van samen leren en continu verbeteren binnen het zorgproces.
Meer flow door caseload analyse
Om structureel ruimte te creëren in het zorgproces, voerden we een gerichte caseloadoptimalisatie uit. Daarbij stelde het team zichzelf drie strategische vragen per cliënt:
-
Bevindt deze cliënt zich nog in actieve behandeling?
-
Is het beoogde resultaat behaald?
-
Is dit het moment voor afronding, overdracht of doorverwijzing?
Door deze systematische aanpak ontstond direct inzicht in de werkelijke belasting en beschikbare capaciteit.
Cliënten werden bewust en onderbouwd afgesloten, wat niet alleen zorgde voor een efficiënter proces, maar ook bijdroeg aan professionele regie en cliëntgericht werken.
Operationele ruimte gecreëerd zonder extra inzet
De caseloadanalyse bracht in kaart welke cliënten nog actief begeleiding nodig hadden en waar het traject feitelijk afgerond was. Door deze dossiers doelgericht af te sluiten of over te dragen, en hier werkafspraken over te maken ontstond er directe ruimte in de planning.
Deze herwonnen capaciteit werd strategisch ingezet voor spoedaanvragen en crisissituaties. Zonder dat het team extra werd belast. Medewerkers hoefden minder te schuiven met afspraken of noodgrepen te doen bij urgente hulpvragen.
Het resultaat
De combinatie van caseloadoptimalisatie en heldere afsluitcriteria leidde tot direct merkbare verbeteringen in het zorgproces:
- 20–30% van de caseload kon worden afgesloten of doorverwezen, zonder verlies aan kwaliteit of continuïteit
- Capaciteit werd proactief vrijgemaakt voor spoedhulp en crisissituaties, wat leidde tot snellere respons bij acute zorgvragen
- Het team kon zonder extra formatie meer cliënten bedienen en kreeg meer grip op de planning
- Besluitvorming over afsluiten werd gestandaardiseerd, wat rust gaf in uitvoering én richting gaf aan de samenwerking
- De organisatie realiseerde structurele doorstroomverbetering met behoud van kwaliteit, betrokkenheid én werkplezier
Conclusie
Deze aanpak toont aan dat capaciteitsproblemen in de zorg niet primair een kwestie zijn van uitbreiding, maar van strategisch organiseren. Door caseloads kritisch te analyseren, duidelijke afsluitcriteria te hanteren en capaciteit vrij te maken voor spoedzorg, is het mogelijk om bestaande middelen effectiever en doelmatiger in te zetten. Het resultaat is direct zichtbaar in de operatie: de toegankelijkheid van zorg verbetert, de wendbaarheid van het team neemt toe, inzet wordt beter afgestemd op urgentie, en er is sprake van significante reductie van tijd- en inzetverspilling.
Kortom, meer impact met dezelfde mensen. Mogelijk gemaakt door procesintelligentie en leiderschap in keuzes.
